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Vendredi 16 novembre 2007
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10:02
Le développement d'une entreprise repose essentiellement sur la capacité de son dirigeant à savoir où
il veut mener son entreprise, pourquoi et comment ( réflexion stratégique ).
La pratique du pilotage à vue ( réaction au coup par coup à la mouvance de l'environnement sans prise en compte de l'impact réel des décisions ) entraine, à
plus ou moins brève échéance, une non maîtrise de la conduite de l'entreprise.
De fait, la réussite économique est liée au passage de palliers successifs :
- l’existence dans laquelle la stratégie se résume à passer
du business-plan à la réalité économique.
- le maintien : l’entreprise est confrontée à la nécessité de créer du cash flow pour rester en activité et financer sa croissance. A ce stade,
beaucoup de petites entreprises peinent à atteindre une taille critique leur permettant de passer à la phase suivante. L’objectif est donc toujours la
survie.
Dans ces deux phases, le dirigeant est fortement impliqué dans le fonctionnement. Ses objectifs, compétences ainsi que sa capacité d’anticipation vont fortement influer sur le devenir de l’entreprise.
- le succès : phase de réussite économique. A ce stade deux cas de figure prédominent :
. soit une option de statu-quo : exploitation des atouts, maintien d’une stabilité pour autant que le dirigeant soit réactif aux modifications de l’environnement. Un projet de cession peut voir le jour, le dirigeant profitant des bénéfices de la réussite pour se consacrer à un nouveau projet.
. soit une option de consolidation et de mobilisation de ressources financières pour accélérer la croissance ( prise de risques )
- l’expansion : cette phase de croissance rapide, implique une maîtrise à la fois strucrurelle & financière du développement. Des
investisseurs peuvent accompagner cette phase, l'introduction en bourse pouvant être un objectif à court ou moyen terme.
De fait, quelle que soit la phase d’existence, tous les dirigeants d’entreprise ont « planché » un jour ou l’autre sur les problématiques suivantes :
- développer l’activité de leur entreprise et / ou acquérir de nouvelles parts de marché.
- améliorer la capacité d’autofinancement.
- diversifier l’offre de service.
- renforcer leur compétitivité et leur niveau de compétences.
- profiter de synergies commerciales, techniques et industrielles.
- trouver des relais de croissance en période de stagnation ou de repli des marchés.
- renforcer leur compétitivité et leur niveau de compétences.
- profiter de synergies commerciales, techniques et industrielles.
- trouver des relais de croissance en période de stagnation ou de repli des marchés.
Considérer que la croissance ne peut s’effectuer que de manière interne ou par le biais d’investisseurs est restrictif dans la mesure ou les opportunités externes ne sont pas explorées.
Quelques exemples concernant des PME / PMI ( 10 à 200
personnes ) :
- un dirigeant, dont l’entreprise dispose d’un savoir faire reconnu sur le marché, peine pour atteindre une taille critique qui lui permettrait d’aborder certains marchés plus rémunérateurs. Il se rapproche d’une société lui apportant cette assise.
- une entreprise souhaitant s’implanter sur un marché
européen, conclu un accord commercial avec un partenaire commercialisant des produits complémentaires, bénéficie de la connaissance du marché de son partenaire et utilise son réseau de
distribution.
- un « micro groupe » ( taille initiale 1,2 M€ ) procède par acquisitions homogènes successives (opérations de build-up ) pour devenir un acteur significatif sur son segment de marché, les dirigeants des entreprises intégrées conservant leur fonction et participant au capital de la société mère.
autant de cas différents, lesquels convergent tous vers le même objectif : dynamiser le développement de l’entreprise par une approche externe.
Bien souvent la peur de perdre son indépendance, le manque
d’information et de méthodologie, constituent les freins les plus importants à une approche objective d’une vision d’avenir.
De fait, une alliance stratégique ou un rapprochement d’entreprise, repose sur des éléments objectifs tels que :
- synergies potentielles ( produits, techniques, commerciales )
- vision convergente d’une stratégie de développement
- valeur ajoutée de compétences complémentaires
- ……...
En parallèle, pour les actionnaires, ce type d'opération constitue un moyen efficace d’augmenter la valeur patrimoniale de leur PME.
http://www.g-f-c.com/pages/rapprochement_entreprise.html